Håll samman processen för planering och uppföljning

Planering och uppföljning är en del av verksamhetsstyrningen på myndigheten och kan ses som ett ledningssystem. För att ha bra förutsättningar att planera verksamheten krävs att grundläggande strukturer finns på plats, som en långsiktig strategisk plan och en arbetsordning som lägger fast organiseringen i myndigheten.

Mer om ledningssystem för verksamhetsstyrning

Stegen i processen bygger på varandra

En sammanhållen process för planering och uppföljning säkerställer att det som planerats också genomförs och följs upp. Verksamhetens resultat ska ge underlag till nästa års planering. Processen för planering och uppföljning kan på så sätt ses som en ryggrad i myndigheten där de olika stegen i processen bygger på varandra.

Processens steg behöver alltså vara kopplade till varandra så att delarna inte blir egna självständiga processer. Varje steg har ett eget syfte och metod för att bidra till ett resultat som lämnas över till nästa steg. Ett steg kan inte tas utan att resultatet från det tidigare steget finns på plats. Ett sätt att arbeta med att få stegen att bygga på varandra är att ha dokumenterade huvud- eller verksamhetsprocesser och stödprocesser som är tydligt definierade och illustrerade.

Arbetsordningens och den strategiska planeringen ger vägledning för den årliga planeringen och uppföljningen. Samtidigt ger den kunskap och information till stöd för upprättandet av årsredovisningen.

Strategin är den långsiktiga riktningen mot målen

Strategi är ett populärt begrepp inom organisationsvärlden, men det finns många förklaringsmodeller för vad det innebär att vara strategisk. Två aspekter som återkommer är tid och vikt, där en fråga med långsiktigt perspektiv och hög vikt anses strategisk.

En strategi ger en riktning för hur myndigheten ska nå sina mål. En strategi bör kunna användas för att hjälpa myndigheten att välja men också att välja bort – den ska ge ledning om vilken väg ska man gå för att nå dit man ska.

Många myndigheter har strategiska planer för att nå sina mål, dessa behöver uppdateras vid förändringar i grunduppdraget eller omvärlden.

En vision är en bild av ett framtida önskat läge. Det kan vara ett kraftfullt verktyg för att peka ut riktningen för verksamheten, men visionen får inte ligga utanför myndighetens uppdrag eller vara särkopplade från målen för verksamheten.

Mer om olika typer av mål inom resultatstyrningen

Myndighetens organisation beskrivs i arbetsordningen

Arbetsordningen beskriver hur myndigheten är organiserad och är ett viktigt dokument för att stödja ansvarstagande i verksamheten. Kravet på arbetsordning finns i myndighetsförordningen alternativt i högskoleförordningen. Där framgår att arbetsordningen ska innehålla

• de föreskrifter som behövs om myndighetens organisation
• arbetsfördelningen mellan styrelse och myndighetschef
• delegeringen av beslutanderätt inom myndigheten
• handläggningen av ärenden och formerna i övrigt för verksamheten.

Arbetsordningen kan också beskriva hur arbetet med intern styrning och kontroll ska bedrivas på myndigheten.

När ni tar fram eller ser över arbetsordningen bör ni utgå från myndighetens instruktion och regleringsbrev samt ta hänsyn till kraven i olika författningar. Det är viktigt att arbetsordningen inte avviker från hur ni faktiskt arbetar i verksamheten. Om ni upptäcker sådan avvikelse behöver ni bestämma om ni ska ändra arbetssätt eller justera arbetsordningen.

Verksamhetslogik visar kopplingarna mellan verksamhet och effekter

Verksamhetslogik kan vara ett stöd för att planera och följa upp verksamheten. Myndigheter behöver ha en tydlig bild av hur verksamheten bidrar till samhället. Verksamhetslogik är ett verktyg som hjälper till att identifiera kopplingarna mellan resurser, aktiviteter, prestationer och måluppfyllelse. I verksamhetslogiken gör man också antaganden som förklarar varför ett steg i logiken leder till nästa. Det ger också underlag för att organisera verksamheten på ett effektivt sätt.

Verksamhetslogiken kan användas både på en övergripande nivå och på specifika delar av verksamheten.

Mer om hur du upprättar en verksamhetslogik

Se verksamheten som en del av ett system

Styrningen av statsförvaltningen ska enligt regeringen vara helhetsinriktad. Det finns därför ett behov av att anta ett systemperspektiv och se myndighetens verksamhet i relation till förvaltningen och övriga samhället som helhet. Det behövs för att kunna bedriva statens verksamhet så effektivt som möjligt. Ni kan därför komplettera myndighetens verksamhetslogik med en systemanalys av verksamheten utifrån ett systemperspektiv.

Om myndigheten utgår från en sådan systemansats kommer ni att ta ett helhetsgrepp om verksamheten för att söka efter möjligheter till förbättringar och effektiviseringar. I stället för att bara fokusera på enskilda delar eller processer betraktar man verksamheten som del av ett system där alla delar är sammankopplade och påverkar varandra. Fokus ligger på systemets förmåga att skapa värde för kunden med utgångspunkt i syftet med verksamheten.

Det innebär att man analyserar och utvärderar olika aspekter av systemet som kan påverka kundens upplevelse och tillfredsställelse. Det kan inkludera faktorer som

• organisationsstruktur
• gränser och samarbeten mellan olika avdelningar eller enheter
• regelverk och processer
• mätsystem för att utvärdera prestationer och resultat.

Det kan leda till att ni upptäcker att vissa delar av systemet inte är optimala för att uppnå kundens behov. Då kan ni göra förändringar för att öka värdet för kunden. Målet är att utveckla en mer kundorienterad och värdeskapande verksamhet genom att optimera och anpassa systemet som helhet.

Läs mer om hur myndigheter kan arbeta utifrån ett systemperspektiv under Systemsynsättet.

Anta ett tillitsbaserat perspektiv i styrningen

Organisationer inom offentlig sektor har ofta många beroenden och behöver interagera med både enskilda och andra organisationer. För att underlätta kommunikationen i denna interaktion kan myndigheten beakta tankarna bakom den tillitsbaserade styrningen i myndighetens planering och uppföljning.

I betänkandet Styra och leda med Tillit – Forskning och praktik (SOU 2018:38) (regeringen.se) definierade Tillitsdelegationen tillitsbaserad styrning och ledning som ”styrning, kultur och arbetssätt med fokus på verksamhetens syfte och brukarens behov, där varje beslutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv, bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa förmåga, integritet och hjälpvillighet”.

I betänkandet lyftes sju principer fram som behöver känneteckna verksamheten för att styrningen ska vara tillitsbaserad:

• Sträva efter att som utgångspunkt välja att lita på dem du samarbetar med och ha positiva förväntningar.
• Sätt medborgarens upplevelse och kunskap i fokus och försök förstå vad medborgaren sätter värde på.
• Sträva efter öppenhet genom att dela information, välkomna oliktänkande och respektera kritik.
• Säkerställ ett verksamhetsnära och kvalificerat professionellt, administrativt och psykosocialt stöd i kärnverksamheten.
• Delegera handlingsutrymme och välkomna medbestämmande (men var också tydlig kring mandat och skapa förutsättningar).
• Uppmuntra alla i styrkedjan att aktivt och gemensamt ta ansvar för helheten och samverka över gränser, det vill säga medledarskap.
• Premiera kunskapsutveckling, lärande och en praktik baserad på vetenskap och beprövad erfarenhet.

Dessa perspektiv bör beaktas i planeringen av en myndighets verksamhet. De ligger i linje med de uppgifter som regeringen har lagt på en myndighet enligt 6–8 §§ myndighetsförordningen.

Mer om hur tillitsbaserad styrning interagerar med resultatstyrning