SiS anpassar sig till nya krav med ökat stöd till kärnverksamheten

Regeringen har de senaste åren utökat sin styrning av SiS. Bakgrunden är bland annat den stora ökningen av antalet unga som döms till sluten ungdomsvård, som myndigheten ansvarar för. Granskningar i media har också pekat på brister, exempelvis i att möta behoven hos unga flickor som har placerats på myndighetens hem och att ungdomar avviker från hemmen.

Fler regeringsuppdrag och mer dialog med departementet

Regeringen har mer än fördubblat antalet uppdrag i SiS regleringsbrev, bland annat kopplat till gängproblematiken i Sverige. Generaldirektören träffar numera även Socialdepartementet en gång i månaden, vilket är betydligt oftare än vanligt. SiS skickar också månadsvis data för utvalda indikatorer till departementet.  

– Vi har en komplex verksamhet som det är lätt att dra förhastade slutsatser om. Våra analytiker har arbetat med departementet för att lära dem tolka informationen och få bättre förståelse för verksamheten. I dag har vi en bra dialog med tillit och förtroende, säger Sofia Reid, controller på sektionen för verksamhetsanalys.

Regeringen har även tillsatt utredningen En reform av den statliga barn- och ungdomsvården för en trygg och kvalitativ vård (regeringen.se).

– Det har varit en möjlighet för oss att föreslå lagändringar och justeringar av SiS instruktion som vi ser som nödvändiga för att forma myndighetens uppdrag utifrån våra målgruppers behov, säger Sofia Reid.

Tätare uppföljning för att omfördela resurser

Regeringens utökade styrning har genomförts på väldigt kort tid, och förändrat förutsättningarna för att planera, prioritera och följa upp verksamheten.
SiS behöver numera exempelvis följa upp och planera om verksamheten mer regelbundet än tidigare. Verksamhetsplanen revideras varje tertialuppföljning. Då tas vanligen även beslut om organisationsförändringar, för att ställa om verksamheter från placeringar enligt lagen om vård av unga (LVM) till sluten ungdomsvård (LVU). Budgeten följs sedan upp varje månad för att löpande kunna ta beslut om att justera resurserna och göra platsförändringar på ungdomshemmen.  

– Vi har behövt ta emot betydligt fler ungdomar som är dömda till sluten ungdomsvård än vad vi hade budgeterat för. Det får stora konsekvenser eftersom vi måste ställa om verksamheten, anpassa lokalerna och ändra rutiner för att kunna placera ungdomarna på ett hem som har rätt förutsättningar, säger Sofia Reid.

Möjligheten att genomföra nödvändiga prioriteringar kompliceras av att verksamheterna har olika finansiering. LSU-hemmen finansieras helt av statliga anslag medan SiS övriga ungdomsvård, främst LVU-placeringar, finansieras med både anslag och avgifter från kommunerna.

– Det kostar ganska mycket pengar att ställa om verksamheten från LVU-platser till LSU-platser. Det leder också till kraftiga underskott i myndighetens budget eftersom LVU-platserna till största delen är avgiftsfinansierade, säger Sofia Reid.

Myndigheten har också behövt hantera vissa lagändringar snabbare än planerat, vilket påverkar prioriteringarna. Det har i sin tur lett till att andra åtgärder behöver skjutas upp eller pausas.

För att hantera den stora omställningen har SiS hemställt om mer anslag (sis.se) 

Övergång till mer centraliserad styrning och uppföljning

Redan innan regeringen utökade sin styrning hade SiS inlett ett eget arbete med att centralisera myndighetens styrning. Syftet var att få ett tydligare fokus på likvärdighet och rättssäkerhet på de tidigare mer fristående institutionerna i form av särskilda ungdomshem och LVM-hem.  För att minska avståndet till kärnverksamheten genomfördes en omorganisation där institutionerna blev en del av huvudkontoret.

– Våra utvärderingar visade också att medarbetarna upplevde att det fanns för många mål att förhålla sig till i verksamhetsplanen, och att det var svårt att se hur man själv bidrog till måluppfyllelsen. Vi har därför arbetat med att minska antalet mål och formulera mål som alla känner att de bidrar till, säger Sofia Reid.

Tillsammans med ledningsgruppen har de nya verksamhetsmålen konkretiserats för att tydliggöra vad myndigheten vill uppnå inom respektive område.

– Vi ska också formulera strategier för varje mål för att få en samsyn på vårt uppdrag och hur man ska arbeta för att uppnå målen. Strategierna ska normera myndighetens kärnprocesser för att uppnå likvärdighet, samtidigt som vi anpassar utbudet av behandlingsinsatser för myndighetens målgrupper, säger Sofia Reid.

Ökat stöd till kärnverksamheten

Det har varit en utmaning att anpassa myndighetens verksamhet utifrån regeringens utökade styrning och stötta kärnverksamheten i övergången till den interna centraliseringen. För att förbättra förutsättningarna för kärnverksamheten har SiS ökat huvudkontorets stöd och upprättat personliga kontakter för att ge och få stöd i styrnings- och uppföljningsfrågor. Alla som arbetar administrativt uppmuntras också att besöka verksamheten för att lära sig hur det fungerar i praktiken.

– ”Kärnverksamheten först” är den devis som ska gälla. Det är ett sätt att förtydliga att vi som har en stödjande roll finns till för medarbetarna ute i verksamheten. När vi lyssnar på dem, visar att vi förstår verksamheten och ger dem ett ansikte på oss så blir de mer positivt inställda till förändringen, säger Sofia Reid.

För att stötta ledningsgruppen och övriga medarbetare har stödfunktionerna jobbat med ökad dialog och regelbundna avstämningar, och varit tydliga med vilket stöd som finns. Möjligheten till löpande dialog med avdelningsdirektörerna och generaldirektören har varit en fördel.

– Numera intervjuar vi dem i samband med rapporteringstidpunkterna och hjälper till med rapporteringen i våra systemstöd. Det har varit oerhört uppskattat och ger oss samtidigt ett bättre underlag för våra rapporter, säger Sofia Reid.

Myndighetens  finansiella controllers arbetar på ett liknande sätt med stödet ute på de olika avdelningarna. Stödfunktionerna har byggt upp en relation och ett förtroende för vad de kan hjälpa till med och visat att de förstår verksamheten.

– Det nya arbetssättet kräver stor flexibilitet i controllerrollen, med ett tydligare fokus på att prioritera mellan olika uppdrag och säkerställa samverkan mellan avdelningarna och stödfunktionerna. Vi har kommit en bra bit på vår förändringsresa men vi är långt ifrån klara. Det är inte en rak väg framåt utan det krävs tålamod för att fortsätta utvecklas, avslutar Sofia Reid.